餐饮行业早已是厮杀惨烈的红海，不是三国鼎立，而是多国混战，而餐饮行业的人力办理一向都是餐饮运营办理中最大的类目，也是竞赛中不行忽视的重要因素。

  要想突出重围，除了进行形式晋级和品类细分以外，更重要的便是打牢服务人员这一“底座”。人员办理不仅是餐饮企业的大事，更是中小型餐厅的运营必修课。

  台湾《天下杂志》评出的“台湾大学生最神往的1000家企业”中，王品集团曾逾越一致、谷歌等有名的公司，位居第一。创始人戴胜益秉承着“家天下”的思维，而他授权究竟的特性也成果了王品的“一家人主义”；海底捞的职工拥有为顾客免单的“特权”；北京宴的“倒金字塔”形式使得一线的服务员威望最大，而总经理是最大的店小二。

  因而，在服务上谁越接近顾客，谁的指挥权就越大。所谓用人不疑，疑人不用，当老板能彻底地信赖手下的职工，他们也会以更大的积极性来服务顾客，发明效益。

  恰当的放权不光能够减轻上层的作业所接受的压力，也能使下级职工乃至是底层职工增强自傲，提高对企业的认同感和责任感。

  有序的竞赛能给餐厅带来活力，海底捞的“分级制”、西贝的“裁判制”、王品的“幼狮方案”都是业界值得学习典型事例。

  就拿西贝来说，在引进裁判员准则之初，贾国龙就有一个表述：期望查核机制从以成果为导向，转向以进程为导向。

  裁判制是指从总部向各个门店派出“裁判”（相当于办理人员下基层），以“巡视”“驻店”的方法来进行查核。从刚开始的一个裁判员“裁”四个店到一个裁判一个店，裁判员每个季度平均要拜访不少于1000位顾客，裁判员鉴定优异的店面、团队就有时机取得开店车牌。

  不论是服务员仍是店长，任何人都有时机当裁判。“裁判员”是一个轮值的岗位，这个月是裁判员，下个月就又回到门店里成为运动员了。

  当然，这种彼此监督、轮番上岗的方法也是建立在“实在”的前提上，因而，“实在”也成为了西贝企业文化中“六亲不认”的“高压线.怎么服？

  真实优异的办理者不应只是纠结于团队建造的必要、留住人手的条件或是寻求某种平衡点，更多的应考虑怎么做的更好。

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