营养早点
央广网北京4月27日消息 从农业文明到工业文明，如今人类已进入数字文明。ChatGPT的出现标志着，AI已经在改变整个社会，除了改变生产力，甚至可能会改变生产关系。所以，餐饮行业拥抱数智化是不变的主题。
门店的经营离不开成本和收入两个板块的考量。区别于消费者需求和门店运营角度的分析，本次主题演讲将从供应链的角度来剖析成本和收入的问题。
结合我过去在通信行业、IT行业的从业经验看，食品领域的复杂度不亚于通信行业。
食品领域具有产品链条较长、保质期严格、非标准等特征；对于餐饮行业来说，效率、标准、成本等板块都存在不小的挑战。因此，餐饮企业要用数字化技术或者标准化的SOP等等进行业务和企业的管理。
结合我们服务的大量连锁餐饮品牌的案例来看，供应链管理企业为品牌提供的价值，主要围绕以下五个点展开：
1、品质。供应链要支撑起门店从菜单设计到选品，再至出品整个供应链条的稳定，并且围绕着消费者的喜好，来进行供应链全链条的管理。
2、安全。供应链能够保证从田间到地头到消费的人餐桌的全流程食安溯源，通过严格的食安管控，让食品安全防患于未然。
3、成本。对于餐饮企业而言，供应链还有两个及其重要的作用，即增效和降本。通过供应链管理，餐企的损耗、库存、资金占用等管理板块，都能够获得非常大的改善。
4、服务。供应链强调快和准，尤其是食材配送的及时性和准确性，这对门店的食材供应保障非常重要。
5、协同。供应链条涉及很多节点，有门店，有第三方服务商，整个链条如何更高效地协同，其实就是供应链面临的最大的挑战。
蜀海是基于全品类、全链条、全场景的供应链服务平台，我们的目标是能够让餐饮企业的供应链端更安全、更高效，所以我们大家都希望有更多的第三方的服务主体加进来，一起帮助餐饮企业完成更安全，更高效的服务。
这样的愿景是美好的，但想要做好、做到，需要依靠大量的人力和操作，在管理上的难度上非常大。
这几年，蜀海的重点是用数字化技术让全链条做到可管可控。因为一旦有程序要涉及“人”，即便设定了很多的组织、流程、绩效，没有数字化的基础，很难实现信息的实时传递、实时反馈。很多时候，餐饮老板和高管很难发现这样一些问题，但数字化可以把整个链条的信息实时、透明、准确地传递到高管面前。这是第一步，也是最关键的。
在我看来，数字化链条不是一个点，而是一张网，这也是数字化与信息化的最大差别。
大多数情况下，信息化只解决很多点上的问题，比如财务系统、人力系统、门店管理系统，它往往是瞄准某个点上来处理问题。而数字化会把它们编织成一张网，如果用人体来比喻，数字化相当于人的神经网络，而不只是一只手或者脚，它能把各种节点连接起来，汇成一片海洋。
为什么ChatGPT能出现？就是因为有了数据沉淀。海洋孕育生命，我们大家都认为有了数据沉淀，才有机会诞生新物种，才有机会出现共创的源头。
所以，怎么把门店、仓、供应商工厂、服务商的资源等等，用数字化的方式快捷、透明地连接起来，同样非常重要。
蜀海的数字化始于2011年，在发展过程中，蜀海建立了ERP系统，后来又建立了仓储系统，这些都属于信息化阶段的项目。
到了2017年，我们开始慢慢地自研自建研发团队，通过启动自研SaaS平台规则和底层研发，进而实现供应链管理数字化系统的整体提升。
2021年，蜀海供应链基本上覆盖了100%的核心业务，大多数都做到业务在线化，很多在物理世界里发生的事情都链接到数字世界中。
从2022年开始，尤其是今年以来，我们的战略重心是如何让供应链管理系统产生更大的价值，也就是在数字化、智能化上面做全新的升级迭代。
传统的供应链平台，强调更多的是我有多少买手，我有怎样的能力，我如何让供应资源为我所用。实际上，这些依靠线下的资源，还是点对点的连接过程，未实现网状连接，效率难以保障。
因此，我们借助数字化的技术把供应商链接到线上，现在我们和供应商之间的业务从合同到回款等，全部实现线、为餐饮产品的创新升级提供专业解决方案
除了把供应商的产品能力线上化，餐饮客户的需求我们也做了创新升级，即通过数字化的技术和供应商对接，进而实现在线化的高效协同。
比如我们会通过线上的数据，再结合线下的团队，为客户进行菜单规划、菜品设计、产品的升级，甚至是零售化的包装解决方案，围绕客户的商品主线，提供一体化的服务。
2020年，我们提出了“共研”“共创”“共享”三个理念。对于供应商来讲，如果只是单纯地在线上展示，并不能很好地让客户品鉴到、体验到自己的产品。所以当时我们还在上海打造了线验中心，其核心就希望把食材供应商与客户连接起来。
在上游产业链上，有很多在一个垂直赛道上扎透的供应商，但与客户的链接能力不够强，我们大家都希望把它们联合起来，并且围绕用户场景进行共创，为用户创造出更多差异化的好产品。
通过面向场景的研发、面向场景的共创、围绕着垂直类目扎深扎透，我认为这是行业未来5—10年发展最核心的主题，也是蜀海作为中间连接桥梁的最大价值。
通过线上化的手段，何时检查，到哪检查，检查什么，都可以一目了然，且留有记录，最后还能够正常的看到检查的成果、结果和风险，对于很多问题，我们大家可以做到防患于未然，而不是等到出现了问题才紧急去解决。
通过数字化的实践，我们还实现了从产地到门店，从田间到餐桌的溯源。一旦不慎有问题产生，我们大家可以快速地追溯到出现一些明显的异常问题的环节。但如果单纯依靠传统的方式，没有全链条的数字化技术，可能即便动用很大的人力，也很难发现隐患在哪里。
近几年，很多餐企不断把自己的内部管理成本颗粒度做细做小，目的是为了看清楚企业的整个成本结构。但往往很多隐性成本是很难被发现、非常容易被忽略掉的，比如损耗、资金占压、库存周转等。本质上，是因为欠缺数字化的基础，导致算不准、算不清。
有了数字化技术后，企业很容易发现员工真正的有效上班时间是多少，甚至还能够正常的看到每一项操作用了多少时间。
当然，这并非是说员工工作不努力，而是表示若企业管理流程的前后衔接没做好，或者是路线设计的不合理，会导致员工在操作上的有效时间不够。
有了数据后，企业就能轻松地察觉缺陷，并及时去调整。以前浪费的资源、多走的弯路，都能通过数字化的手段去来优化。
以前在通信领域，我们要求做到99.99%的无故障率，其本质上要求整个网络可管、可控、可监测、可预测。现在，我们也希望能够通过数字化技术的不断的提高，来实现餐饮全产业链的可管可控。但现实很难，因为餐饮经营管理的环节太多。
我们现在追求的每一个环节，包括收货、上架、发货等环节，每个数据都要记录，但光有数据记录还不够，如何让数据不依赖于人去产生同样最重要。因为一旦数据依赖人来产生，有一定的概率会带来造假、数据不实等问题。
上述提及的环节，有些我们已做到了，比如从仓上提货必须扫码，但有些环节我们也还在攻克，比如怎么把数据实时准确、透明化地传递给整个行业。
总而言之，现在的供应链，已经不是一个点、一个仓、一个门店库存的供应链，而是一张网，一定要把供应商、客户、服务商连接起来，让这里面的信息高效对通。只有这样，整个供应链的效率、损耗等难题才能真正得到优化。
有了神经网络和数据，企业最后还要有一个大脑。我们大家都希望用这样的大脑来构建和链接网上的所有节点，只有这样才可以真正让数字化发挥最大的价值。
但是，我们也并非为了数字化而数字化，数字化一定是为提升效率、减少相关成本，背后一定是有业务诉求的，这才是企业要数字化的前提。否则，数字化就会变成成本中心，而不是一个真正的收益中心、利润中心。
虽然过去三年的疫情为餐饮行业带来了许多影响，但我们依然坚信，未来10年是餐饮发展的黄金十年，餐饮的连锁化率一定会加速提高。市场上有很多餐饮品牌都是从十家店、二十家店发展起来的。在餐饮品牌发展的过程中，蜀海能够为他们做些什么呢？
我们曾经帮助一个做米线的品牌，在成都起家。原来这个品牌所有食材都是从市场上自己采购的。
后来蜀海介入后，我们大家一起联合供应商共创，围绕它的工艺、乌鸡标准、汤的标准，甚至是门店sop出品标准的构建等，设计了一系列解决方案。
大家都知道，供应链是加盟品牌、连锁品牌生命力的长久的保障，让门店越简单、越高效，门店能生存，品牌才有生命力。所以，做了产品标准化之后，我们还通过前置仓快速覆盖了加盟门店的供应。
我们在全国有40多个仓，有了供应的基础，品牌不仅能通过加盟来获得收益，还能够得到长久的发展。
现在，该品牌在全国有300多家店，但此公司只有6个人。其中在供应链方面，只有一个联创和我们对接，其他的还有4个人做招商、加盟方面的对接、签约工作。他们签完合同后，再把后端的事情交给我们来服务。我认为，这是未来很典型的成长型餐饮的模式。
刚才我们说要做全链条、全场景、一站式的服务。我认为，只有通过我们对自身能力建设的提升，才能支撑起行业的整体发展。所以我们最终选择从最基础的地方做起。
蜀海的核心只有三件事：修路、架桥，最后通车。修路指的是通过全国的冷链服务网络，提供冷链和仓配服务，同时我们又有全国的中央厨房和前置的在销地的生产能力。以往央厨做了太多工厂应该做的事情，未来我们的央厨会和供应商的工厂形成有效的联动，让产业链效率最大化。
同时我们还希望能够通过数字化能力、产品能力为餐饮客户、团餐客户、零售客户找到行业里优秀的供应商，我们也会联合万米深的供应商打造好的产品推荐给客户。我们大家都希望未来能打造出“蜀海百川”这样的数字化线上线下联动平台，让产业链更高效地去互动和协同。
（本文整理自蜀海供应链总经理龚力在“2023中国餐饮产业峰会”上的演讲实录）
