特色风味
未来十年，餐饮企业怎么来实现可持续增长？本文为品类创新之父、里斯品类创新战略咨询全球CEO&中国区主席张云在“2024第四届中国餐饮品牌节”上的演讲实录。
非常有幸，里斯的十几个伙伴，都是各个行业的增长冠军、增长王。他们是怎么实现增长的？企业如何真正地实现战略性的增长？我今天和大家伙儿一起来分享一些里斯的最新思考和实践。
“品牌就是消费者心智里面某一个品类的代表，花了钱的人这个品类有需求的时候首先想到你，你就是一个品牌。”这个观念经过十几年的传播，影响了很多的企业家。
但很多企业家把品类搞错了，有企业家曾跟我说，自己要打造一个代表湘菜、代表粤菜的品牌。我对大家说，“菜系”是伪品类，中国八大菜系是行业概念，不是消费者的概念。
今天问消费者哪个品牌能代表川菜、粤菜，应该还没有哪个品牌能代表，也永远都不可能出现这个品牌。因为菜系是非常宽泛的概念，在顾客的心智里面不可能会产生真正代表性的品牌。
就像川菜里面的一个小分支——火锅，已经有几千亿规模了，火锅的范围也已足够大，足够宽泛。后来的火锅品牌，要实现创业成功，都只能在火锅的基础上做分化、创新。
今天，代表火锅这个品类的机会已经不存在了。真正成功的可能是羊肉火锅、鱼头火锅、牛肉火锅、毛肚火锅、美蛙火锅、海鲜火锅、服务好的火锅……
某领先餐饮企业的创始人曾说过一句话：“宁占大，不占小”，是说占一个大的品类，就能做更大的生意，但这恰恰是最糟糕的选择。
实际上，想占大，只会小。我们正真看到有很多规模很小的餐饮品牌，他们在区域里，很难发展成全国、全球品牌，都是品类选得很大，但企业却做不大。
只有把小的品类放大，才能做大。当然，这个“小”是相对的，还是要在主流市场，有广普、潜在的需求。
餐饮最重要是什么？美味。这句话有错吗？没有错。错的是把“美味、好吃”当作手段，向消费者传播、宣传，希望在消费的人那里占据“好吃”的定位。
把“好吃”作为定位是最糟糕的选择。因为好吃、好喝是餐饮的基本属性，你做吃的要是不好吃，连竞争的资格都没有。你必须要把产品做好吃，但是你不能用它来跟消费者做沟通，因为好吃作为定位和顾客的心智模式是冲突的。
没有一家公司会说自己不好吃，你说自己好吃，消费者认为是夸夸其谈。消费者的心智需要一个更加具体的概念，你为什么好吃？怎么好吃？
就像一个企业宣传自己的产品质量很好，这是和好吃一样的废话。那怎么建立质量好的认知？最近我们接触了广东的一个企业叫“日丰管”，它有句话叫“管用五十年”。“管用五十年”比“质量好”这句话的效果好一百倍。所以建立好吃的认知必须要依托具体的概念，要回到消费者的认知。
再比如，老乡鸡的“180天纯正土鸡”、费大厨的“坚持大厨炒”。用矿泉水炖的180天纯正的土鸡，好吃。坚持大厨炒，自然也是好吃的。所以，空谈好吃只是一个口号，想建立好吃的形象还是要有具体的、差异化的概念。
现在的潮流特别多，企业要分清楚哪些是潮流，哪些是趋势。潮流过两年就没有了，趋势一直都存在。这是最重要的增长问题，也是最重要的战略问题。
今天有什么潮流？比如说国潮，大家认为所有的餐饮品牌都要跟“国潮风”，但是这能不能成就长期的餐饮品牌，我认为很难。这种共性的东西，属于所有中国品牌，每个餐饮品牌都可以沾光，所以国潮是一个潮流，不会是趋势。
还有怪味潮，各种各样新奇特的口味，制造了流量话题。螺蛳粉也是怪味，还做出了百亿级的产品品类，因为螺蛳粉不仅是怪味，它还符合了趋势。餐饮一个很重要的趋势是有料化，螺蛳粉是所有粉类产品里，用料最丰富、最多、最吸引消费的人的。奶茶、果茶也是有料，有料的背后则是好吃。
外卖潮，现在几乎每个品牌都做外卖，不做外卖，似乎品牌就做不下去。但我想说不是每个品牌、每个品类都适合做外卖。品牌不要跟风，要区分明白自己的品牌、品类到底适不适合做外卖？做外卖会不可能影响消费体验？
比如说费大厨，今年3月份在云南举办活动，讨论了能不能做外卖？我当时的建议是，不能做外卖，因为费大厨是现炒的，小炒肉的锅气一定不可以做外卖，否则花了钱的人它的体验就极差。保持品牌最重要的特点、保持产品的体验、保持自己的独特性，是最重要的。
所以说分清楚趋势和潮流很重要，潮流创造网红，但要把潮流当作战略，最后就变成了一个潮流品牌，在潮流褪去之后就消失了，而趋势品牌却能创造长红。
为了增长而增长，把增长本身当做手段，而不是因为机会，因为既定战略的发展节奏而增长。
餐饮行业我听到过一句话，说在一条街开出十家、八家店，就会显得这个品牌势能很强，品牌力、影响力很大。前两年茶颜悦色很火的时候我去看了，我打赌，它肯定开不出湖南。为什么？
今天各个行业的企业都被新的、时髦的概念混沌了脑袋，认为现象存在即合理。我们要回归到一个基本的商业逻辑，就是供求关系。供求关系是什么？你开一家门店分流了十倍的人，短期来看好像很火，但是长期如何持续？我认为这是一个非常大的问题，这在餐饮行业是一个怪现象。
这会产生什么效应呢？我们叫“呼拉圈效应”，即一段时间大家都在摇，摇一段时间觉得没有意思了，大家都不再摇了，然后就开始说坏话了，负面评价就出来了。
一个品牌、一个品类要持续培养你的忠诚顾客、潜在顾客、真正适合你的顾客。而不是把不适合你的、跟风路过的全部拉来。顾客都来尝试了，只会给企业造成一个假象，觉得自身非常火，实际上没有回头客，无法持续真正的增长。
像新茶饮行业，过去几年都在疯狂开店、疯狂放加盟，但开了无数的店真的创造了那么多顾客吗？其实不是，很多企业都是为了开店而开店，希望能够通过开店建立自己的势能。但最后有一天你关店的时候会发现，前面的势能已经崩塌，品牌也面临崩溃。所以，最后这个坑，还是得企业自己去买单。
“现制”是餐饮行业的根本战略定位，就是让我们消费者能够体验到现制的机制，可以体验到锅气，这是餐饮最重要的特色。
所以说，预制取代现制是本末倒置。你可以在某一些环节“预制化”，但是不能建立起预制的认知，我认为这是非常危险的。
很多事情怎么判断它是战术性的，还是战略性的？我们有一个法则叫“酒精效应”，即短期能让你看起来很火爆的，长期很有可能就是有害的。短期来看，降价很火、搞促销很火，买赠很火，但是这些都很有可能摧毁你长期的潜力。企业要持续增长，必须要在短期和长期之间找到平衡。很多企业家把长期主义放在嘴边，干的所有事情却都是短期的，那是伪长期主义。
中国市场很多品类已经卷无可卷了，但是海外还有非常大的机会，海外相当于两倍中国的市场。举个例子，我们访问了一个蜜雪冰城国内的经销商，他在国内的净利润是2个点，但是到马来西亚是10-12个点。现在蜜雪冰城在东南亚的门店越来越多，而且当地的消费者非常喜欢中国的茶饮。
里斯经常讲一个概念叫“国家心智资源”，就是我没有去过这个国家，也知道这个国家的某些东西是好的，所以这些东西出海会有先天的优势。
中国什么是好的？我们几年前跟《财富》杂志做了一个全球的消费者调研，给大家分享几个结论：
首先，海外高收入群体对中国品牌的认同度高，这意味着我们可以在海外卖贵的东西；
其次，海外年轻群体对中国品牌的认同度高，说明中国品牌未来在世界范围内，还有大机会。
说起海外中餐，有一个很有意思的现象。我们调研过海外消费者，在他们心中，中餐代表性的菜品有什么？他们首先想到的是炒饭，然后是春卷、饺子、腊味菜、火锅等，没有在座大部分企业的大部分菜品，这说明中餐在世界的认知还处于空白，这是问题也是巨大的机会。
未来5年，最多10年，随着中国重返全球第一大经济体，中餐将迎来史上最重要的发展机会。
如果你在品类里做到了第一，应该赶紧到全球市场去，告诉别人你是中国第一，这是巨大的强背书机会。
如果你没有做到品类的第一，也要出海，打造全球品牌。因为你在国内未来十年里面可能没有机会做到第一，所以不如先到海外去，先入为主，成为这个品类在海外的代表。
很遗憾，今天没有一个中餐品牌真正进入全球的主流市场、主流人群。海底捞没有，进入美国市场10多年仅有13家店。很多中餐品牌在海外的主要消费群体依然是华裔群体、留学生群体，但华裔只占全美不到2%的人口。品牌如果不能赢得主流市场和主流人群的青睐，这是有问题的。
宽泛是最大的陷阱。我们知道有一个商业规律，在小市场开杂货店，在大市场开专卖店。你在一个小镇上开店，肯定是个杂货店，什么都卖，因为需求有限。但是要开到全国、开到全球，必须是一个专卖店。今天，每一个主要产品都可以打造出全球品牌，比如汉堡、炸鸡、披萨、咖啡等等。
中餐曾是美国的第一大外来餐饮，排名第一。但现在美国的第一大外来餐饮是意大利餐饮，中餐为什么输给了意大利餐饮？因为品类太多，没有招牌菜，在美国市场培育了多年，现在停留在当地人印象中的主要还是春卷、炒饭等。未来，中餐里面每一个重要的产品都有机会打造成全球品牌。比如说包子，鼎泰丰已经进入了全球市场，还有面条、炒饭、火锅等。
举个例子，我们最近在做全球消费者调研时发现，美国和欧洲的消费者认为鸡爪、凤爪、辣条这些油乎乎的都不是零食。在他们的意识里，零食是玉米片甚至是炸猪皮，是香的、脆的。还有奶茶，在美国人看来，没有珍珠，没有波霸，都不能称之为奶茶。
海外市场与中国市场有巨大的认知差异，如果你不了解，到了海外绝对不会取得成功。
我在旧金山发现了一家湘菜馆，这家湘菜馆开了70年，老板看起来不到30岁。他说这家店从他爷爷起就开始经营了，店里有两套菜单，周一到周五主要卖小炒肉，卖青椒炒鸡肉，主要招待海外的消费者；而到了周末，则主要卖小炒肉，对于海外华人来说是一个湘菜馆，能吃到正宗的湘菜产品。
周一到周五，会有很多中国以外的消费者来排队，他们会觉得这家中餐馆非常正宗；周末招待中国顾客时，中国的消费者也觉得很正宗。这个做法很聪明，因为你如果简单的把左边的菜单拿去卖给中国以外的消费者，其实对海外顾客而言是很难接受的。
中国的品牌走向全球基本上都用汉语拼音，很多汉语拼音说英语的人都发不出来。之前说青岛啤酒是国际品牌，但青岛啤酒在国际市场很失败，只卖了几个亿。因为消费者根本叫不出它的名字。
所以品牌走向全球必须要改一个名字，改一个符合自己定位，花钱的人可以发好音，且能够更好传播的英文名。
今天的环境里，简单找一个差异化的概念传播越来越难了，你必须要做创新，必须要做不一样的东西。
大多数企业的成功源于一次“品类创新”，特斯拉开创了一个智能电动车的品类，麦当劳是全球第一个汉堡连锁，赛百味是全球第一个三明治连锁。每一个强大的品牌都源于一个品类创新。
全球化的本质就是本土化，打造全球品牌本质上就是面向全球市场的品类创新，不能简单把中国的产品搬到海外去，必须要重新针对海外市场做一次创新。
我最近到泰国市场走访发现，洽洽瓜子是少数在泰国能够进入主流市场、主流人群的品牌。进行本土化的包装、口味、代言人，让其成为了泰国市场上最大的瓜子品牌，也是主流零食品牌。
中餐如果能与本土化结合就能诞生了新的品类，我们面向主流的市场必须要进行新的创新，怎么保持自己的特色，又结合当地的认知和口味，这是重要的课题。
西餐也有很多好的产品，但是真正打造全球品牌必须要聚焦招牌菜。比如，麦当劳从做汉堡开始，赛百味从三明治开始……
你到每个国家，看到金拱门就知道是麦当劳。因为视觉不需要翻译，全部人都可以读懂，视觉也会让品牌看起来就是大品牌。
以火锅为例，简单把中国火锅卖给全球市场是很难的，你必须要做针对海外消费习惯做创新和调整。全球化的产品，也包括全球化的口味，这是非常关键的点。有了全球化的产品，才能成为真正被全球主流市场和主流人群接受的主流品牌。
我认为，中餐是一个打造全球品牌的金矿，我们现在远远没有发掘。未来十年，中餐最大的机会之一是海外市场。
中国餐饮企业可以持续5年、10年、20年的增长路径是什么？不降价，不买流量，餐饮企业还能如何实现持续增长。
我们认为，主要是战略增长。以心智驱动，实现销量增长的同时，持续强化、提升品类心智地位的增长，这才是战略性可持续的增长。如果你的增长会削弱你的可持续性，削弱你现制的独特性，这个不是战略增长。
关于战略增长，里斯有三大路径，第一叫创品类，第二叫提心智，第三叫扩市场。
首先是创品类。创品类的原理就是“第一胜过更好”。你成为一个品类的第一，会是更加有效的战略。
什么是品类呢？品类是认知概念，凡是影响消费者行为，影响消费者购买决策的，都可以成为一个品类。我去吃饭，一碗红烧牛肉面就是一个品类，排骨饭也是一个品类。
什么是品类创新？就是在消费者心智里面发现一个空缺，你去占住。各行各业都是如此，重要的是发现心智中的品类空缺，然后去占领。
比如你以前做火锅，现在做个不一样的牛肉火锅，从第十变成了第一。起步就是第一，然后再扩大这个品类，从“争夺第一”到“起步就是第一”，这是很重要的区别。
品牌创新方面，里斯形成了全球首个品类创新思维模型，就是品类创新的4N模型。很多企业家可能也发现了一个品类的机会，但为什么不成功呢？里斯总结了成百上千的企业发现，可能因为它们没有定义出一个新品类，没有使用新品牌，没有找到新定位，再不然就是没有建立新配称，这四大要素缺一不可。
品牌必须要找到心智的格子，找到好名字，占据格子，然后建立相应的产品、渠道、战略。
今天，全世界各个领域的领头羊、第一都是品类的开创者，这是广普实践的规律。
大多数企业不清楚自己为什么成功？格力靠什么成功？它只做空调，格力做的手机叫格力就输了，它就是换了壳的苹果你也不会买，这是认知问题和心智问题。元气森林也是，不是靠气泡水增长，而是靠外星人电解质水这个新品类增长。
今天在座的有些企业已经完成了第一次创新，代表这个品类成为第一了。但你还要持续增长，最大的问题就是你有没有办法持续的品类创新。因为任何一个品类和品牌都会遇到增长瓶颈，今天不布局，明天就会出局。
像棒约翰，开创了新鲜披萨。用矿泉水，用新鲜现制的馅料；麦当劳本来是一间杂货店，但是它的汉堡卖得最好。后来品牌就把所有的东西都砍掉了，只卖汉堡。心智模式就不一样了，起步就第一。
汉堡王主打烤的汉堡，这也是创新。还有费大厨辣椒炒肉，开创辣椒炒肉连锁；喜家德，开创虾仁水饺连锁。
布局新增长曲线，选择品类非常重要，品类的创新也非常重要，而不只是有创意。当然，搞一个没有太多前景的品类，也做不大。所以餐饮行业的创新，不成功的十之八九，很多时候都是变成一个网红品牌，火一阵子而已。
品类创新不成功，增长曲线一场空。任何行业最大的企业都是形成多品牌的大树，可口可乐是全球最大的饮料品牌，可口可乐的品牌大树有慢慢的变多的子品牌，有的是自己做的，有的是收购的。百事可乐、百胜的品牌大树也是一样的，最终会成为多品牌，但是必须要有一个主干。
第二个提心智，长期来看，心智份额将决定市场份额。比如在中国市场，提到高端白酒，91%的人会想到茅台，茅台的市场份额非常高，这就是心智份额决定市场份额。
第一个工具——定位。即占据品类最佳位置，成为心智首选。卖辣椒炒肉，消费者凭什么选择你？因为你是“中国小炒肉大王”。这就是定位，定位决定地位。
再比如，海底捞以服务起家，现在它需要升级自己的定位，由“服务”特性向领导者定位升级。当它成为第一之后就不能再做极致服务了，要补齐短板。如果不补齐，慢慢的变多消费者会觉得菜菜品没有特色、特点，会被越来越多人诟病。巴奴需要把毛肚品类进一步升级，让吃毛肚成为吃火锅的首选。
第二个工具——招牌菜。消费者最怕选择，有研究显示，给顾客每个人一张优惠券，A组6款，B组24款，买6款的人占比30%，买24款的占比3%，买6款的人数是买24款的10倍。
面临太多选择的消费者可能会因为做决定的过程艰难而感到沮丧，所以很多消费者宁愿放弃选择权，干脆不买。选择艰难还会让最终被选中的“幸运儿”魅力大减，导致满足感更低。
所以要简化选择，真功夫就把排骨饭作为招牌饭。真功夫的一个副总开了一个72街鲍汁啫啫饭，后来又调整了一下，叫红烧排骨饭。
实施招牌菜战略，可以实现两大价值。第一简化顾客的心智，不需要做太多的选择；第二能勾起顾客的品牌需求。比如顾客想起肯德基，就会想到麦辣鸡腿汉堡。具体的产品，才能勾起你的顾客。
第三个工具——视觉锤。里斯来到中国后，曾问过我一个问题：“中国历史上美术那么发达，为什么有很多品牌只用三个字，没有图案？”
中国有很多品牌都是三个字，三个字带来的问题是消费者对你品牌的印象不够深，有的品牌看一次就记住了，你的品牌看五次、十次才记住，传播成本是别人的5-10倍。
中国餐饮企业战略增长的第三大路径则是扩市场。扩市场的原理，即全球品牌具有更高的势能。
里斯有一个研究，全国性的品牌势能比区域性的品牌高，全球性的品牌势能比国家级的品牌高。像麦当劳、肯德基、星巴克等就是全球品牌。
打造全球品牌不仅可以带来市场的增长，还可以提升心智。中国人对自己有一个全球品牌是非常自豪的。
第一，原点市场，即最容易撬动、有品类消费影响力的市场。比如说费大厨省外第一个市场选择的是深圳，因为深圳湖南、湖北的人多，吃辣的人多，湘菜的市场占有率大。
第三，是节奏。要控制节奏，一年开一千家店火一年，还是十年开一千家店火十年，你自己选择。为什么餐饮行业有一个悖论，没有一个餐饮品牌可以火三年以上。我觉得就是节奏乱了。
总结一下企业如何持续增长？本质上来讲首先做一次品类创新，然后开到全国，开到全球，成为全球品牌。最后成为中餐里面的百胜，有若干个中餐品牌，就能轻松实现持续增长。
关于战略增长，里斯有三大路径，第一叫创品类，第二叫提心智，第三叫扩市场。
